Sanningen om Percy Barnevik

I SvD Näringsliv den 4 augusti har Andreas Cervenka en krönika om Percy Barnevik med titeln Affären som fällde giganten. Krönikan ger en grovt förenklad bild som inte ger Barnevik rättvisa. Jag menar att ansvaret för misslyckandet med ABB ligger minst lika mycket på framlidne Peter Wallenberg – men det skriver sällan svenska journalister. Få svenska journalister vågar öppet kritisera familjen Wallenbergs medlemmar.

Det jag skrivit i min bok har verifierats av personer som längre tid än jag arbetat i Barneviks närhet.

 

Utdrag ur min bok Varför försvinner våra kronjuveler?

När Curt Nicolin lämnade VD-posten i Asea år 1976 fungerade produktionsapparaten klockrent. Men detta räckte inte, oljekrisen och dess återverkningar på industrin och en okontrollerbar kostnadskris med löneglidning och högre energikostnader slog mot basindustrierna som var viktiga kunder till Asea. Lönsamheten hade stagnerat och efterträdaren Torsten Lindström var inte mannen att vända utvecklingen. Som styrelseordförande i Asea valde Nicolin därför att år 1980 anställa den unga ekonomen Percy Barnevik som ny VD för att ta itu med den dåliga lönsamheten. Han behöll dock sin gamla vapenbroder Lindström som koncernchef. Det har sagts mig att Nicolin hade visst besvär med att förklara för hedersordföranden Marcus Wallenberg varför han föreslog en kille med skägg till VD-jobbet.

Barnevik kom från jobbet som vice VD för Sandvik. Om hans uppdykande på Asea i Västerås skulle man kunna säga som Strindberg skrev i Hemsöborna:”Han kom som ett yrväder en aprilafton …”. Jag vet nu inte om det var i april han kom, men jag lovar att han upplevdes som ett yrväder av många av de gamla Asea-ingenjörerna. På första bolagsstämman där Barnevik var med, hade man dukat podiet med de tre ledande herrarnas namnskyltar i rangordningen Nicolin, Lindström och Barnevik. När Barnevik kom in i stämmolokalen före de övriga gick han fram till podiet, satt sig på Lindströms plats och växlade sin och Lindströms namnskylt mitt framför näsan på alla stämmodeltagarna. Detta har jag fått berättat för mig. Lindström lämnade kort därefter koncernchefsjobbet och Barnevik blev VD och koncernchef.

Jag sammanfördes tidigt med honom genom Nicolins försorg. Vi fick en bra kontakt som var mycket värdefull för mig som chef för ÅF. Bland annat ledde kontakten senare till att ÅF förvärvade ett mindre Asea-företag som passade bättre i en konsultkoncern. Jag minns även att relationerna var så pass goda att jag en gång inbjöds till ett möte med Aseas koncernledning.

Nicolin lämnade efter sig ett Asea med en slimmad och effektiv produktionsapparat, men utan någon lämplig struktur inför framtiden på en allt mer avreglerad marknad. Barneviks uppgift var att ta tag i de strukturella frågorna för att kunna anpassa Asea till den nya världsmarknaden och höja företagets lönsamhet.

Barnevik var som många andra företagsledare tydligt påverkad av den tidsanda som jag pekat på tidigare. Motståndet mot kärnkraften hade en hög prioritet när han tillträdde. Det gällde för Asea att snabbt få fram bra alternativ till kärnkraft. Han beslutade om satsning på en miljövänlig teknik för produktion av el och värme från kol. Det var innan klimathysterin tagit sitt grepp om hela västvärlden. Man satsade på förbränning av kol under tryck i en fluidiserad bädd, den så kallade PFBC-tekniken.

Med hjälp av politiska påtryckningar lyckades Asea sälja på Stockholm Energi en anläggning som sedan har fungerat bra i 20 år. Numer lär man förbränna olivkärnor där, en sorts kärnkraft även det. De snabbt tilltagande klimatlarmen gjorde dock kolförbränning ointressant, så någon större export blev det inte. Man hade ett antal offerter ute, men jag tror det endast ledde till någon enstaka leverans.

Tidsandan krävde också minskat bilåkande och ökade satsningar på tåg. Asea utvecklade det billiga snabbtåget X2000 som var konstruerat för att kunna köra på det vanliga järnvägsnätet. Förhoppningen var även här att det skulle bli ett intressant alternativ till de mycket dyrare och snabbare snabbtågen på specialspår. X2000 såldes dock bara till statliga SJ och lyckades inte på exportmarknaden.

Vid sidan om sin industriella roll var Asea år 1980 ett viktigt maktbolag i Wallenbergsfären. Man hade kontrollposter med ägande i Electrolux, Skandinaviska Elverk, Fläkt, Esab och SAS. Dessa bolag stod för nästan en tiondel av Stockholmsbörsens börsvärde.

Marcus Wallenberg hade redan på sextiotalet insett att den bransch där Asea verkade med tiden skulle komma att kräva en betydande omstrukturering. Konkurrenstrycket från stora amerikanska och japanska företag hårdnade mot den fragmenterade europeiska elteknikmarknaden. Analysen av vad som borde ske var redan gjord när Barnevik tillträdde. Asea måste få upp lönsamheten och samtidigt ta strukturella initiativ för att kunna behålla och stärka sin roll på världsmarknaden. Det fanns ett fyrstegsprogram att följa som innebar stopp för förlustverksamheter, minskad byråkrati i organisationen, ökad försäljning genom framtagning av nya produkter och geografisk expansion.

Den geografiska expansionen började på allvar år 1986 med det lyckosamma förvärvet av finska ”Asea” – Strömbergs. Därefter köpte man majoriteten i den norska motsvarigheten – Elektrisk Bureau. En lång rad andra mindre företag förvärvades och integrerades i snabb takt. Utmärkande för de viktiga förvärven var att kulturskillnaderna mellan förvärven och Asea var små. Man skulle därför kunna rubricera denna expansionsperiod som semiorganisk. Barnevik började också föra samtal med större intressanta branschföretag utanför Norden.

Inspirerad av den stora amerikanska förebilden General Electric skapade Barnevik en intern bank genom att bygga upp en egen verksamhet inom finanstjänster – Financial Services – som utvecklades till en fantastisk vinstmaskin som genererade flera miljarder per år. Huvuddelen av Aseas vinstökning under perioden kan tillskrivas denna verksamhetsgren. Satsningen var sannolikt allt annat än populär inom husbanken SE Banken.

Barneviks första sju år som Aseas chef var en fantastisk framgångssaga. Årsomsättningen gick från 12,5 miljarder kronor till 52 och vinsten efter finansnetto steg från 0,4 till 2,8 miljarder. Börsvärdet femtonfaldigades, hela expansionen var självfinansierad och man drogs inte med någon goodwill i balansräkningen. Kronjuvelen Asea lyste med större kraft än någonsin och Barnevik blev med rätta en superstar på managementhimlen.

 

ABB och den som gapade över för mycket

Jag minns Aseas stora middag i samband med Arosmässan 1987. Fusionen mellan Asea och Brown Boveri (BBC) hade någon månad tidigare blivit offentlig. Barnevik och hans team befann sig i ett euforiskt tillstånd. Man hade i ett slag mer än dubblerat sin redan stora koncern. Visserligen var det en fusion på 50/50 basis, men managementansvaret föll på Barnevik, som skulle bli den nya jättekoncernens chef. Hans team vädrade morgonluft. BBC var i antal anställda större än Asea, tillsammans skulle man bli ett företag med 180 000 medarbetare med 110 miljarder kronor i årsomsättning. Men BBC var ett företag i djup kris, några år tidigare hade det varit nära en kollaps. Den tidigare schweiziske riksbankschefen Fritz Leutwiler hade kallats in som ordförande för att rädda bolaget.

Jag mins den illa dolda förtjusningen under middagen bland Aseas toppdirektörer och deras fruar över att få flytta till Schweiz med de betydligt lägre skatterna. Ingen var bekymrad över att huvudkontoret för svensk industris viktigaste kronjuvel lämnade landet. Sverige med sina höga skatter kunde inte konkurrera, alla ledande personer jag hade kontakt med under kvällen ville nu bli schweizare. Baksmällan kom några år senare när många upptäckte hur mycket högre levnadsomkostnaderna var i Schweiz. Och livet vid det nya huvudkontoret skulle även i andra avseenden visa sig mindre angenämt.

Ägarkonstruktionen i det nya företaget var hopplöst stelbent med två huvudägare som skulle samsas på lika villkor. BBC:s Schmidheiny och Aseas Wallenberg blev ungefär lika stora ägare. Man beslutade om en partsammansatt styrelse med två ordförande, en från varje läger. Två åldrande herrar, Curt Nicolin som Wallenbergs representant och Fritz Leutwiler som Schmidheinys. Ingen bra konstruktion alls.

Om vi går tillbaka till metaforen med företaget som ett träd, så hade Aseas utveckling hittills varit en framgångsrik ansning av olönsamma grenar och en inympning av nya måttligt stora verksamhetsgrenar i form av hittillsvarande semiorganiska förvärv. Affären med BBC var något helt annat, två jämstora företag med egna rotsystem i form av totalt olika företagskulturer skulle plötsligt förvandlas till ett företag – ett träd. Här kom på allvar en av Barneviks få svagheter att visa sig – hans bristande känsla för just företagskulturen.

Långt innan Barnevik smält samman de två till ett företag med en gemensam kultur, fortsatte han i rasande takt med förvärven. Under tre år efter fusionen köptes inte mindre än 40 företag. De viktigaste förvärven utöver de jag tidigare nämnt var utköpet av Fläkt från börsen (man hade redan 49 procent), polska Zamech, spanska CCC, tjeckiska First Brno, amerikanska Westinghouses transmissions och distributionsrörelse, delar av British Rail och slutligen amerikanska Combustion Engineering. Skillnaden mellan Asea-förvärven och förvärven under ABB-tiden var, att i det första fallet handlade man mest på en hemmamarknad där man var dominerande och kunde välja det bästa, medan man i det senare fallet ofta fick nöja sig med rena skräpföretag.

Professorn i industriell organisation vid Linköpings universitet, Christian Berggren, har analyserat ABB:s utveckling. Han menar att många förvärv efter ABB-bildandet gjordes till överpriser och man drabbades av ständiga omstruktureringsproblem och negativa överraskningar. Köpet av Westinghouse elektrotekniska verksamhet innehöll till exempel. en jättelik och olönsam transformatorfabrik, som det tog tio år och stora förluster att lägga ned. Samtidigt såldes den välskötta och lönsamma Asea-fabriken i USA. Combustion Engineering var med sin gamla asbesthantering en rysare, som med enorma skadeståndskrav ställde till med svåra problem och förluster under flera år (jag tycker dock Cervenka överdriver betydelsen av den affären något i sin krönika). Och mitt upp i detta skulle gamla Asea och gamla BBC med sina helt olika kulturer väva samman sitt viktiga humankapital.

De dåliga affärerna kunde hjälpligt skylas över och döljas av 90-talets allmänna kursstegringar och ständiga löften från en vältalig och glorifierad Barnevik om synergivinster som han räknat fram. De stora problemen i förvärvade företag tog dock väldigt mycket av ledningens uppmärksamhet från de välskötta tidigare Asea-företagen, som därmed delvis slutade att utvecklas. Att det hela trots allt höll ihop förklaras av Barneviks enorma arbetskapacitet och förmåga att hantera ett stort kontrollspann.

Jag kom själv att få insyn från första parkett i ABB under år 1992. Efter att jag drabbats av en besvärlig canceråkomma kunde jag inte fortsätta som VD i ett stort företag som Incentive. När det blev offentligt att jag skulle avgå, fick jag en oväntad fråga av Barnevik om vad jag skulle ägna mig åt. Kunde jag tänka mig att jobba med miljöfrågor för honom? Min enda plan då var att försöka bli frisk och jag hade inte tänkt på något jobb. Vårt samtal ledde dock till att jag med viss tvekan accepterade att jobba för ABB (formellt som vice VD i ABB Fläkt) under perioder när jag inte låg på sjukhus. Mitt villkor var att inte ha något operativt ansvar, utan att bara vara klok gubbe med min långa erfarenhet av energi- och miljöfrågor.

Som jag nämnde tidigare hade ABB:s schweiziska huvudägare Stephan Schmidheiny engagerats i en huvudroll av Maurice Strong vid FN:s stora miljökonferens i Rio samma år. Schmidheiny hade dragit in Barnevik och ABB i det arbetet och min uppgift blev att vara rådgivare. Vi hade bland annat ett miljöråd inom ABB där Barnevik och Schmidheiny var ledamöter och jag under en kort tid sekreterare. Jag upplevde att de två herrarna kom mycket bra överens. Problemet med detta arrangemang var att Strong som jag nämnt tidigare hade förbigått ICC (Internationella Handelskammaren) som FN:s rådgivare, där den andra huvudägaren i ABB, Peter Wallenberg var ordförande.

Wallenberg och ICC försökte desperat få in en fot vid konferensen. Man tog ett initiativ och bildade en helt ny organisation under ICC som skulle konkurrera med Schmidheinys BCSD. Den fick namnet World Industry Council for the Environment (WICE) och hade i princip samma uppgift som BCSD. Initiativet blev en flopp och Strong struntade fullständigt i WICE.

För egen del var jag även engagerad som ledamot i svenska ICC där Nicolin var ordförande, så jag hade god insyn från båda hållen. Senare efter att Peter Wallenberg lämnat ordförandeposten i ICC, beslutade man att avveckla WICE och låta det uppgå i Schmidheinys BCSD, genom bildandet av WBCSD med Schmidheiny som ordförande. En svidande prestigeförlust för Peter Wallenberg.

Självklart ledde hela situationen omkring FN-konferensen till stora spänningar mellan huvudägarnas representanter. Det hela blev inte bättre av att Schmidheiny blev inbjuden till ett sammanträde med Carl Bildts regering för en hearing inför FN-konferensen. Jag fick uppgiften att arrangera mötet och deltog själv som Schmidheinys bisittare. Därmed hade även den svenska regeringen tagit parti för Schmidheiny. Någon motsvarande kontakt med Wallenberg och hans WICE förekom såvitt jag vet inte.

Enligt tidningen Affärsvärlden fick Barnevik samma år en förfrågan om att bli ny chef för det problemtyngda amerikanska företaget IBM. Detta och den allt närmare relationen med Schmidheiny oroade givetvis Peter Wallenberg som nu var ordförande i ABB. Nicolin hade året innan fallit för åldersstrecket. Min hypotes är att Wallenberg använde sitt beprövade sätt att hålla kvar kompetenta medarbetare genom att erbjuda Barnevik ett gyllene handslag. Jag vet dock inte vem av de två herrarna som tog initiativet. Den 11 maj 1992 tre veckor före Riomötet, slöts det pensionsavtal som skulle bli värt nära en miljard kronor, avtalet var undertecknat av Barnevik och Wallenberg men inte av Schmidheiny. Sett mot bakgrund av vad Barnevik skulle kunnat räkna med på IBM, var det dock inga orimliga belopp. På det här sättet avvärjde Peter Wallenberg i ett penndrag två hot mot sin guldkalv.

Parallellt med Barneviks engagemang vid FN-konferensen hade vi inom Fläkt-ledningen utarbetat en progressiv miljöpolicy för hela ABB, som med Barneviks och Schmidheinys uppbackning antogs av styrelsen. Vi som jobbade med ABB:s hållbarhetsfrågor trodde oss ha vind i ryggen. Den svenska regeringen med miljöminister Olof Johansson utsåg därtill mig, trots min roll inom ABB, till svensk delegat vid FN-konferensen, som hölls i juni. Jag blev tyvärr akut dålig i sviter efter min första stora canceroperation och kunde aldrig åka till Rio.

 

Fläkt – världens ledande miljöteknikbolag

Barneviks starka miljöengagemang i samarbetet med Schmidheiny, tillsammans med ABB-Fläkts offensiva marknadsföring av system för avancerad rökgasrening, ledde till stora spänningar inom ABB-ledningen. Det blev inte bättre av att tysklandschefen Eberhart von Koerber också var medlem av Romklubben och hade en egen agenda.

Det uppstod ofta konflikter mellan Fläkts ledning och andra divisionschefer. En klagade på att när man skulle sälja ett kraftverk till något kraftföretag, så kom även politikerna släpande på krav att ta med dyrbar rökgasrening som Fläkt sålt in. Detta var aldrig populärt hos kraftbolagens ledningar, eftersom det kraftigt fördyrade deras projekt. De motstridiga intressena på kundsidan visade med stor tydlighet att det varit helt fel att integrera Fläkt-verksamheten i ABB. Hade Fläkt fått förbli ett självständigt företag hade det funnits kvar idag och sannolikt blomstrat som världens största miljöteknikföretag på en växande miljöteknikmarknad.

Spänningarna mellan Fläkt och övriga ABB ledde till en konfrontation vid ett koncernledningsmöte vid midsommar år 1992, bara några dagar efter FN-mötet i Rio. Fläkts VD Stigsson förlorade och kom hem med svansen mellan benen. Det resulterade senare under sommaren i ett förslag, som jag tror kom från chefen för kraftöverföringsdivisionen Göran Lindahl, om att upplösa ABB-Fläkt som en fristående division och dela upp verksamheten mellan övriga divisioner. Eftersom Lindahl hade goda relationer till Peter Wallenberg var förslaget sannolikt förankrat hos honom men knappast hos Schmidheiny.

Barnevik som efter pensionsavtalet valt sida, stod inte emot kraven utan beslutade om den förslagna styckningen. Han var för övrigt inte nöjd med Stigsson som chef. För egen del reagerade jag starkt på planerna av två skäl. Fläkt hade en helt annorlunda och skörare företagskultur än övriga ABB. Jag bedömde att en uppdelning och integration skulle utplåna företaget inom några få år (vilket mycket riktigt inträffade, idag finns bara små spillror kvar i Fläkt Woods Group SA).

Eftersom ABB-Fläkt vid det här tillfället var världens största företag inom miljöteknik, menade jag att en styckning på det föreslagna sättet även allvarligt skulle skada ABB:s mödosamt uppbyggda miljöprofil och svensk miljöindustri. Styckningen och min kritik av beslutet gjorde att jag inte kunde arbeta kvar inom ABB, den befattning som inrättats för mig rationaliserades bort.

Under det kommande året visade det sig att Göran Lindahl under den här tiden förhandlat om ABB:s största order någonsin. Det var det jättestora Bakunprojektet. Det handlade om ett kraftverk med dammbygge på malaysiska Borneo, som skulle komma att lägga 700 kvadratkilometer regnskog under vatten och leda till deportation av nio tusen urinnevånare. För att möjliggöra för ABB att skriva en offert på projektet hade miljöpolicyn, som nyligen redovisats inför FN-konferensen, vattnats ur i all tysthet.

När affären nådde offentligheten fick Barnevik hela världens miljörörelse emot sig. Han angreps i olika tidningsartiklar där man bland annat trodde att min sorti berodde på Bakunaffären och den urvattnade miljöpolicyn. Barnevik fick för sig att jag låg bakom artiklarna, vilket inte var fallet. Jag hade nog av egna hälsoproblem och orkade inte engagera mig längre. Jag tror den här affären bröt förtrollningen runt Barnevik och öppnade upp för en allt mer kritisk granskning av hans affärer.

Lindahl rodde senare år 1996 hem Bakunkontraktet och blev samma år utsedd till ny VD efter Barnevik. Schmidheiny gav upp rätten att utse en egen ordförande och eftersom Peter Wallenberg även fallit för åldersstrecket fick Barnevik bli ensam ordförande i ABB. Han utsågs samtidigt till ordförande i Investor vilket ytterligare understök att han nu helt var Wallenbergarnas man.

Av förklarliga skäl var Schmidheiny väldigt störd av utvecklingen, han som hade profilerat sig som miljökapitalist inom FN-systemet och det internationella näringslivet med sitt WBCSD. I den här situationen kastade han in handduken och började sälja sitt aktieinnehav i ABB. Köpare blev BZ Bank som kontrollerades av finansmannen Martin Ebner, något som senare skulle bli väldigt olyckligt för såväl ABB som Sverige.

Det visade sig ganska snart att det inte blev något projekt i Bakun. Malaysierna lyckades inte få ihop någon finansiering. Finansmarknadens aktörer ansåg miljöriskerna vara för stora och att projektet därför aldrig skulle ge vinst. Projektet har dock senare återupptagits.

Barnevik hade missbedömt marknaden och fullständigt i onödan spolierat företagets mödosamt uppbyggda miljöanseende och tappat en bra schweizisk huvudägare.  Problemen i ABB började efter detta att växa till en tsunami och aktiekursen, som fram till dess följt General Electrics, började snabbt falla tillbaka.

Schweizarna i BBC ogillade intensivt att bli styrda av svenskarna och med gentlemannen Stephan Schmidheiny borta som ägare och den mer hänsynslöse Ebner som ny huvudägare, kunde missnöjet riskfritt komma fram i ljuset. I grunden föraktade de Asea-folket som de ansåg bara kunde ekonomi, medan BBC-folket var de som kunde teknik. Att den svenska delen av ABB fortsatte att visa överlägsen lönsamhet och teknisk kreativitet förbättrade inte klimatet i Zurich, snarare tvärt om.

Spänningarna ledde till svåra slitningar om strategiska utvecklingsprojekt. Politiska konflikter mellan nationella enheter, och enskilda personers strävan efter privata ekonomiska fördelar, styrde framtidsbesluten i det omsusade globala multidomesticföretaget. Ett begrepp som jag tror att Barneviks närmaste man Arne Bennborn myntade och som retade de mer nationalistiska schweizarna.

Inom Asea hade man under 1980-talet byggt upp en världsledande förmåga att organisera och styra komplicerade industriella projekt, såsom leveranser av kraftverk och kraftöverföringssystem. Barnevik hade själv engagerat sig i utvecklingen, men som ABB-chef avtog hans engagemang när företagsaffärer och omstruktureringar tog all tid. Det blev inte bättre av att BBC-folket som saknade likvärdig kompetens var ointresserade av att låta svenskar vara lärare. Det blev en klassisk kulturkrock vid den här typen av fusioner och det dyrbara humankapitalet smälte ihop och bidrog till svåra förluster inom området kraftgenerering med turbiner och generatorer.

Koncernledningen tappade till slut kontrollen och under Göran Lindahl såldes den klassiska kärnverksamheten ut i desperation. Medan ABB sålde kärnområden, blockerade konflikter inom koncernens forskning och utveckling framväxten av nya produkter. Barnevik hade en tro på att globala fusionerade företag genom sina globala nätverk hade en god förmåga att stödja forskning och utveckling. Utvecklingen inom ABB och en rad andra fusionsskapelser visar att det är tvärt om. Globala FoU-projekt där ledningen försöker få verksamheter från flera länder och företagskulturer att samverka innebär i realiteten en ständig dragkamp mellan olika kulturer och grupper med egna dagordningar.

Barneviks tro på globala utvecklingsprojekt motsägs av framtagningen av den innovativa Powerformer under åren 1994-98. Det var en mångfaldigt prisbelönad ny generatortyp för att möjliggöra direktgenering av högspänd elström. Den utvecklades av en kärngrupp på tio personer i Västerås i ett typiskt svenskt samarbete med Vattenfall. Med Powerformer tog Svenska ABB hundratals patent på ett område där man knappt hade haft några alls tidigare. Exemplet visar att banbrytande innovationer utvecklas av små täta grupper ledda av eldsjälar med intensiv lokal förankring och ett starkt lokalt partnerskap, inte av internationella nätverk. Liknande erfarenheter finns inom väsensskilda Astras utvecklingsarbete.

Powerformer skapade unika möjligheter att sätta fart på stagnerande affärsområden inom mer än hälften av ABB:s verksamheter. Men de ansvariga i Schweiz såg bara den svenska tekniken som ett hot. När Kraftgenerering såldes ut försvann möjligheten att exploatera den nya generatorn i egen regi – trots Vattenfalls goda erfarenheter i försöksanläggningen i Porjus, och trots en potentiell marknad värd hundratals miljarder.

Under en tid fortsatte utvecklingen av andra tillämpningar inom ABB, såsom Windformer för stora vindkraftverk och en ny typ av effektiva och miljövänliga krafttransformatorer kallat Dryformer. Men sedan svenskarnas inflytande börjat dala drogs det ned på svenska initiativ inom koncernen. ABB låter senare meddela att arbetet på dessa löftesrika innovationer avbryts. Inom gamla Asea hade det varit självklart att gå vidare och skapa tillväxt baserad på sådana innovationer. Fusionen med BBC byggde in så starka internpolitiska spänningar i strukturen att hela innovationsprocessen blockerades.

I och med att Martin Ebner flaggade upp som den största schweiziska ägaren år 2001 och resultaten föll blev Barneviks position allt mer ifrågasatt. Han tvingades avgå som ordförande vid ett extrainkallat styrelsemöte i november samma år. Han lämnade Schweiz och återvände till bostaden i London. En av hans sista åtgärder var att utanordna hela kapitalvärdet av det pensionsavtal som han hade ingått med Peter Wallenberg. Uppgifter om beordrandet av detta uppseendeväckande stora privata uttag läcktes ut av schweizarna på huvudkontoret. Avtalet värt nära en miljard kronor blev på det sättet känt i början av år 2002. Samtidigt offentliggörs att ABB gjort en förlust på 0,7 miljarder dollar det senaste året.  Det visade sig då också att även Lindahl hade ett liknande avtal på cirka en halv miljard kronor.

Dessa händelser blev den definitiva spiken i kistan för det svenska inflytandet i ABB. Senare under året föll aktiekursen kraftigt och ABB:s obligationsränta gick upp till hissnande 45procent vilket luktade konkurs. Även VD Jörgen Centerman som efterträtt Lindahl tvingades att avgå. Historien om ABB:s genomklappning och den misslyckade fusionen innehåller massor av dramatik och tragik som finns väl dokumenterad i boken Livsfarlig Ledning av Sophie Nachemson-Ekwall och Bengt Carlsson (Ekerlid 2003).

Percy Barnevik är en unik ledarbegåvning som hade en otrolig arbetskapacitet, vilket förklarar varför han mot alla odds lyckades hålla ihop den misslyckade fusionen så länge som han gjorde. Han hade dock en brist och den var hans svaga känsla för hur man vårdar och bygger upp humankapitalet i stora organisationer. En av hans schweiziska medarbetare menade att ”Percy misslyckades med att bygga en stabil plattform för att ett så stort företag skulle kunna hänga ihop.” Det kan bero på en allt för stor fixering vid sifferanalyser av verksamheter, en övertro på kalkylerade synergier, för snabba och ogenomtänkta beslut och att han var så dominerande att folket omkring honom inte orkade bära fram problemen till honom.

Jag är övertygad om att Barnevik i kombination med en stark ordförande som framlidne Marcus Wallenberg hade lyckats mycket bättre med ABB. Han hade behövt någon som kunde öppna hans ögon för bristerna i ABB-bygget på ett tidigare stadium och som haft kraft att sätta ner klacken. Med honom som ordförande är det nog även tveksamt om huvudkontoret hamnat i Zürich.

Som det blev kom Barnevik att få axla hela bördan näst intill ensam. Nicolin var på väg bort under sina två år och hans kapacitet var i snabbt avtagande och Peter Wallenberg som aldrig hann vara ordentligt påläst bidrog inte. Han axlade ju ensam hela Wallenbergsfären. Stephan Schmidheiny, som är en försynt gentleman, hade inte heller kraft att matcha Barneviks starka vilja och energi. Han hade dock självbevarelsedrift nog att dra sig ur i tid.

Asea var på sin tid landets utan jämförelse största arbetsplats för ingenjörer vilket borgade för en intensiv högteknologisk produktutveckling och höga förädlingsvärden. Med den svenska skolans genomklappning och flykten från de svåra naturvetenskapliga utbildningarna kommer Sverige att få allt svårare att få fram ingenjörer till företag som ABB i framtiden. Schweiz har en skola som fortfarande ligger på topp och man får fram duktiga ingenjörer, så slutsatsen är enkel. ABB:s tekniska utveckling kommer steg för steg att flyttas över dit där det finns god tillgång på teknisk kompetens.

ABB är idag ett schweiziskt företag med en del svenska aktieägare, men där det svenska är i stort sett helt utrensat ur ledningen. Kvar i Sverige torde bli en skugga av det en gång så lysande Asea från före fusionen, och världens största miljöteknikföretag Fläkt är utplånat som jag förutsåg. Finnarna köper nu sin nya kärnkraft av ryssarna. Sverige är den stora förloraren!

I skrivande stund lämnar ABB en kvartalsrapport som inte lever upp till förväntningarna och förklaringen är stora förluster inom enheten Power Systems i stora vindkraftprojekt i Nordsjön. Satsningar styrda av den neomalthusianska tidsandan fortsätter att underminera företagets lönsamhet. Sverige har förlorat sin viktigaste kronjuvel.

 

Finns det ett personligt ansvar längre?

När man studerar de företagsaffärer inom industrin som under de senaste trettio åren slutat med katastrofalt dåliga resultat, kan man inte kringgå det faktum att flertalet av dem har sina rötter inom Wallenbergsfären. Jag tänker på ABB, Astra, Fläkt, Gambro, Saab Automobile, Scania och Stora. Där är det en handfull personer som haft huvudansvaret under den aktuella tiden.

Jag tror man kan finna förklaringen till att det ofta gått så snett för Wallenbergsfären i det faktum att Peter Wallenberg ensam fick axla ansvaret under åren efter faderns och broderns död. Hans möjlighet att klara uppgiften försvårades av hans hälsotillstånd till följd av övervikt och hjärtproblem. Före honom delades ansvaret mellan hans far Marcus och dennes bror Jacob. Faderns enorma arbetskapacitet var omvittnad. I det maktvakuum som uppstod efter honom blev det i praktiken fritt fram för personer i kretsen omkring Peter Wallenberg att driva egna agendor för makt och berikande. De i den kretsen som har störst ansvar för de misslyckade affärerna framgår tydligt av den tidigare analysen. Percy Barnevik, Bo Berggren, Claes Dahlbäck och Håkan Mogren sticker ut, även om de på intet sätt varit ensamma.

Barnevik tror jag inte stod Peter Wallenberg lika nära som de övriga, han kom med i kraft av sitt eget mycket goda anseende på marknaden. Starka ledare som Barnevik var aldrig populära inom den här kretsen. Att han kallades in som ordförande för Investor efter att han avgått som VD för ABB, skall nog mest ses som en panikåtgärd för att stärka Investors vacklande anseende på aktiemarknaden. Priset var att Berggren fick offras. När Barnevik inte längre var någon tillgång efter pensionsaffären, offrades även han under förödmjukande former på liknande sätt som man tidigare gjort sig av med sin ledande bankman.

När Percy Barneviks pensionsavtal blev offentligt uppstod ett enormt mediedrev som ensidigt riktade sig mot honom och som underblåstes av mycket kritiska uttalanden från den nya schweiziska storägaren i ABB Martin Ebner. Han krävde återbetalning och hotade med rättsliga åtgärder mot Barnevik. Peter Wallenberg svek och försökte rädda sitt eget skin, genom att skjuta över hela ansvaret på Barnevik, trots att han själv varit den som ingått avtalet och rimligen måste anses vara huvudansvarig.

I ett uppmärksammat SVT-program några år senare intervjuades Peter Wallenberg (sufflerad av consiglieren Claes Dahlbäck) och vidhöll då sin uppfattning att ansvaret var Barneviks. Man lär under Dahlbäcks regi ha hållit på en hel vecka för att spela in den intervjun. Wallenberg försökte där på ett högst motbjudande sätt ta heder och ära av såväl sin avlidne far som Percy Barnevik. Det mest förvånande med det programmet var att Public Service lånade sig till att ge utrymme åt en så uppenbar personlig vendetta. Att Barnevik inte gavs utrymme att försvara sig måste rimligen ha varit ett brott mot SVT:s avtal med staten.

Jag kan tänka mig att det var så, att Peter Wallenberg nog aldrig riktigt hade satt sig in i vad pensionsavtalet innebar. Han orkade inte alltid vara väl påläst när han fattade beslut och ingick avtal. Det befriar honom dock inte från ansvaret för avtalet. Min uppfattning stärks av egna erfarenheter av honom.

 

Av alla mycket framstående företagsledare som jag lärt känna inom svensk näringsliv är Percy Barnevik den som lämnat det djupaste avtrycket. Han förtjänar ett långt bättre eftermäle än det Wallenbergs försöker klistra på honom.

Lars Bern