Gyllenhammar förhärligar sig själv – igen!

Jag läser i boulevardtidningen Aftonbladet att den tidigare Volvo-chefen PG Gyllenhammar är ute och kritiserar sina efterträdare på ytterst oetiska grunder. I artikeln står det att ”Under hans tid blomstrade företaget. Men när planerna på att slå ihop Volvo med Renault mötte motstånd lämnade Gyllenhammar bolaget.” Inget kan vara mer fel, här nedan kan ni läsa sanningen om Gyllenhammars katastrofala tid som Volvo-chef i ett utdrag ur boken ”Varför försvinner våra kronjuveler?”. Och han lämnade inte Volvo – han fick sparken!

Gyllenhammars skamlösa förhärligande av sig själv och sin misslyckade tid på Volvo är direkt pinsamt.

 

Kronjuvelen Volvo

När civilingenjören Gunnar Engellau tillträdde som VD år 1956 tillverkade Volvo 31 000 bilar och hade 12 000 anställda. Han var väl meriterad för uppgiften med ett förflutet som chef för Volvo Flygmotor under 13 år. Engellau gjorde en mycket betydelsefull insats för att sätta varumärket Volvo på världskartan och föra ut bilarna på exportmarknaderna. Under hans ledning blev Volvo ett av de ledande importmärkena på den stenhårda USA-marknaden. Det gav Volvo ett försprång och ett starkare varumärke än till exempel BMW. USA blev under många år Volvos viktigaste personvagnsmarknad, även om man tjänade mer pengar på den jämnstora hemmamarknaden.

Under 60-talet byggde Engellau upp den nuvarande Torslandafabriken. Jag sommarjobbade själv på det bygget som elektrikerassistent i början av sextiotalet. Volvo byggde även flera nya fabriker utomlands, bland annat i belgiska Gent. Under Engellaus framgångsrika ledning höll sig Volvo strikt till sin kärnverksamhet, då han avgick 1971 var Volvo landets största företag. Antalet anställda uppgick till 40 000 personer och man tillverkade 205 000 bilar och företagets aktie hade nästan tiodubblat sitt värde.

Engellau efterträddes som VD av sin unge svärson Pehr G Gyllenhammar, allmänt kallad PG. Han, som var jurist, saknade teknisk bildning och var ett helt oprövat kort i denna typ av företag. Han hade efter sin examen arbetat på olika advokatfirmor i några år. Han anställdes i trettioårsåldern av sin far på försäkringsbolaget Skandia, för att fem år senare efterträda honom som VD. Efter ett år på det jobbet efterträdde han sin svärfar som chef för landets största industriföretag, endast 36 år gammal.

Jag började själv arbeta med IT-frågor på Volvo samma år som Gyllenhammar tog över. Jag kunde på det sättet följa hans första år från insidan. Med sig från Skandia hade han ekonomen Bo Ekman, som numera är mest känd från den svenska debatten som en av de ledande och mest extrema neomalthusianerna. Han har startat den alarmistiska tankesmedjan Tällberg Foundation. Ekman kom att ha stort inflytande över Gyllenhammars strategiska tänkande under ett kritiskt decennium. Själv blev jag år 1974 engagerad av koncernstaben som Ekman ledde, för att arbeta med energifrågor och kom på det sättet närmare företagsledningen och fick en god inblick i hur man tänkte.

Ekman hade tagit starkt intryck av Romklubbens larmrapport Tillväxtens gränser från år 1972. Den utmärktes av tillväxtfientliga förutsägelser om en nära förestående brist på en rad strategiska råvaror som metaller och främst olja. Man larmade om att oljeproduktionen i världen obönhörligt skulle börja avta redan i början av 90-talet. Den strategiska planering som låg till grund för Gyllenhammars första decennium som Volvochef präglades av denna för bilismen dystra bild av framtiden.

Med facit i hand kan vi idag konstatera att larmen som vanligt var helt obefogade. Ledningens tilltro till Romklubbens larm tror jag var ödesdigert för Volvo. Gyllenhammar hade av allt att döma för sig att bilaffärer inte hade någon framtid. Han började direkt spana efter andra saker att satsa Volvos resurser på. Det gällde att sprida riskerna via diversifiering, predikade han ständigt på den tiden.

Romklubbens larm hade jagat upp en falsk ängslan för en nära förestående brist på olja i hela västvärlden och breddat vägen för den första oljekrisen, som nämnts tidigare. Den konstruerade oljekrisen vintern år 1974 var sannolikt upprinnelse till att Gyllenhammar definitivt tappade fokus på kärnaffären och istället kastade sig in i arbetet med diversifieringar. Uppbyggnaden av en energirörelse inom Volvo fick högsta prioritet. Det skulle ju bli brist på drivmedel trodde man. Ekman var pådrivande och blev ansvarig för arbetet med energisatsningen.

Något ifrågasättande av larmrapporterna om brist på olja förekom inte inom koncernstaben. Jag kommer ihåg ett sammanträde där jag framförde den kätterska uppfattningen att marknaden nog skulle sköta tillgång och efterfrågan på ett bra sätt. En av de närvarande blev så upprörd att han var nära att gå i handgemäng med mig. I mina kontakter med operativa chefer inom Volvo kände jag dock ett tyst stöd för min tro på marknaden. Något öppet ifrågasättande av den kommande oljebristen var dock otänkbart i kretsen kring Ekman.

Det naturliga i den här situationen hade varit att närma sig något energiföretag och inleda ett samarbete. Om man gjort det hade man sannolikt mött en betydligt nyktrare syn på oljemarknadens utveckling och kommande tillgång till drivmedel. Men Gyllenhammar är egentligen inte road av att vara affärsman, han är mycket mer tilltalad av politik och förhandlar därför hellre med politiker än med andra företagsledare. Enligt en biografi från 1988 ”var han mer intresserad av samhällsdebatten än av att leda sitt eget företag.”

Det första initiativ som Gyllenhammar tog, var att uppvakta dåvarande regeringen med en propå om ett energisamarbete mellan staten och Volvo. Detta ledde till en överenskommelse med dåvarande industriministern Rune Johansson. Bland annat bildades ett gemensamt bolag för att studera alternativ drivmedelsteknik, där jag själv först blev projektledare, för att något år senare bli VD.

Energiaktiviteterna ledde till att Gyllenhammar tog kontakt med norska regeringen och började förhandla om ett olje- och industrisamarbete mellan Volvo och norska staten. Förhandlingarna resulterade år 1978 i det så kallade Norge-avtalet. Utöver Volvo/Norgesamarbetet skulle svenska staten garanteras stora mängder råolja mot att Norge garanterades leveranser av svenskt timmer. En lika svindlande som märklig affär, men Gyllenhammar var i sitt esse i förhandlingarna med ländernas statsministrar. De storvulna planerna gick dock om intet och avtalet röstades ner av Volvos aktieägare. Efter den svidande motgången borde Gyllenhammar givetvis ha avgått, men det gjorde han inte.

Gyllenhammar har senare i TV-programmet Skavlan, hävdat att det uteblivna avtalet kostat Volvos aktieägare 700 miljarder kronor. Detta är sannolikt en grov skönmålning. Enligt andra uppgifter var de konsessioner som Volvo skulle fått betydligt mindre värda. Någon uppgift om hur mycket den utlovade långtgående industrietableringen i Norge skulle ha kostat, gavs inte. Förutsättningarna att med lönsamhet bedriva tillverkning i Norge var i realiteten ytterst begränsade enligt beräkningar som gjordes inom Volvos operativa ledning i samband med avtalet. Med tanke på de svårigheter som annan tillverkningsindustri haft i Norge på grund av det höga kostnadsläget, torde nog en stor del av den eventuella vinsten från oljan ha ätits upp där. Gyllenhammars arbete med att bygga upp en energidivision rullade trots misslyckandet med Norge-avtalet vidare.

I mitt arbete med alternativa drivmedel försökte jag engagera Volvos operativa utvecklingsenheter inom såväl Personvagnar som Lastvagnar. Jag fann snabbt att intresset för det Gyllenhammar och Ekman pysslade med var mycket lamt, för att uttrycka mig försiktigt. Jag upplevde hela energiäventyret som dåligt förankrat i koncernen och därför orealistiskt.

Ett företag som Gyllenhammar och Ekman länge hade kastat lystna blickar efter var Beijerinvests enormt framgångsrika vinstmaskin Scandinavian Trading (STC) som leddes av entreprenören Tedde Jeansson. En kontakt togs med Beijerinvests chef Anders Wall, som Gyllenhammar var gammal vän med sedan Walls tid i Göteborg. Det resulterade i att Volvo och Beijerinvest slogs samman år 1981 och Anders Wall blev ordförande i den nya Volvokoncernen. Med Beijeraffären kom den mer jordnära Wall-medarbetaren Ulf Lindén in i Volvos koncernledning och fick genast en nyckelroll. Han rensade snabbt ut alla energiprojekten och Bo Ekman.

Efter några år med bankmannen Tore Browald som ordförande hade Gyllenhammar vant sig vid i stort sett fria tyglar. Hans nonchalans mot styrelsen förgiftade samarbetet med Anders Wall och övriga ledamöter som Curt Nicolin. Styrelsen var vid ett tillfälle strax efter Beijerfusionen, mycket nära att avskeda honom när han kraftigt försenad anlände till ett viktigt styrelsemöte. Man hade dock ingen lämplig ersättare att sätta in just då. Wall som inte fann sig i att spela samma passiva ordföranderoll som Browald gjort, valde att lämna Volvo något år senare och Gyllenhammar själv tog på sig både ordförande och koncernchefsposten.

STC:s framgångar upphörde ganska snart efter att man kommit in i den mer byråkratiska Volvokulturen.  Verksamheten hade varit helt beroende av ett speciellt marknadsläge och av chefen Tedde Jeansson och hans team. Bolaget såldes slutligen 1989.

Genom Beijeraffären hamnade Volvo också i livsmedelsbranschen och bildade en livsmedelsdivision med namnet Provendor. Den fusionerades 1990 med statliga Procordia och medicinföretaget Pharmacia med Volvo och staten som ägare.

Volvo hade också engagerat sig i det mycket framgångsrika containerföretaget Consafe som startats av entreprenören Christer Ericsson år 1970. Bolaget hade gått upp som en komet på aktiemarknaden för att år 1985 gå i konkurs. Ericsson menade att konkursen kunnat undvikas om Gyllenhammar gett honom det stöd som var utlovat. Istället hade Ulf Lindén fått i uppdrag att avveckla engagemanget medan Gyllenhammar höll sig undan.

I januari 1986 ingick läkemedelstillverkaren Fermentas Refaat El-Sayed ett ramavtal med Gyllenhammar och Volvo om att med egna aktier förvärva, dels Volvos aktieinnehav i Sonessons, som kontrollerade läkemedelsbolagen Leo och Ferrosan samt dialysföretaget Gambro, dels aktierna i bioteknikföretaget Pharmacia.  Affären presenterades på en uppblåst presskonferens med Gyllenhammar och Refaat El-Sayed i TV-rutan. Småaktieägare med förtroende för Gyllenhammar lockades av uppgörelsen till att köpa på sig Fermentaktier, vilket skulle visa sig vara en ren förlustaffär.  Av allt att döma hade Gyllenhammar och Volvo slarvat med att göra den due diligence som man kunde förväntat sig av ett seriöst företag.

Hade Gyllenhammar besinnat sig och gjort hemläxan, hade givetvis sanningen om El-Sayed kommit i dagen, eftersom människor med kännedom om honom visste att han bluffat både om sina akademiska meriter och annat. Volvo bötfälldes av Stockholmsbörsen för sin underlåtenhet, vilket givetvis var utomordentligt genant för landets största företag. Även efter det här generande misslyckandet borde Gyllenhammar ha ställt sin plats till förfogande, men han satt kvar.

Efter det offentliga avslöjandet om El-Sayeds lögn sprack bubblan och det visade sig att även tillgångarna i Fermenta varit grovt uppblåsta. För mig var det en gåta att Gyllenhammar redan före doktorshatten, kunde fästa tillit till en person som El-Sayed. Volvo lyckades genom avslöjandena dra sig ur affären i sista minuten, men man lämnade de aktieägare som lockats att köpa Fermentaaktier i sticket. Inte särskilt hedrande för Gyllenhammar som brukade framhålla att ”man inte fick tafsa på hans heder.” El-Sayed dömdes 1989 till sex års fängelse för bland annat grovt svindleri.

För att stärka sin ställning sökte Gyllenhammar tidigt stöd hos de anställdas fack. Han erbjöd facket en mer framträdande position som rådgivare och de fick representation i styrelsen, innan den rätten blev lagstadgad år 1976. De nära relationer som han odlade med främst LO-facket, anses ha fått som en konsekvens att Volvo vid några tillfällen släppte igenom löneavtal, som gick utanför de ramar som förhandlats fram centralt mellan arbetsmarknadens parter. Ledande personer inom Volvo vid den tiden dementerar dock det. Volvo anklagades inom näringslivet för att ha bidragit till den besvärande löneglidningen på den svenska arbetsmarknaden under 70-talet.

Gyllenhammar förstod nog inte bilbranschen tillräckligt bra och var inte tillräckligt besjälad av den. Han verkade starkt influerad av den politiska tidsandan som gjorde att han inte trodde på bilens framtid. Att han fortfarande var starkt influerad bekräftades år 1989 av att han då inrättade The Volvo Environment Prize, ett institut som var tänkt att dela ut ett typ Nobelpris i miljö. Priset har sedan dess tilldelats i stort sett hela gräddan av världens tillväxtfientliga alarmister med Paul Ehrlich och John Holdren i spetsen.

Gyllenhammars senare engagemang som ordförande i det subventionsberoende vindkraftbolaget Arise är ett annat tecken på att han styrs mer av den politiska tidsandan än av sunda affärsmässiga överväganden. Även i Arise har han givetvis lockat en massa småaktieägare till att investera i en aktie som tappat 60 procent av sitt värde sedan introduktionen. Detta i likhet med så gott som alla politiskt korrekta gröna investeringar. Även tredje AP-fonden lockades in som aktieägare med en insats på 200 miljoner kronor och en kurs på 55 kronor per aktie. I skrivande stund ligger kursen på 22 kronor, en förlust för pensionstagarna på 120 miljoner kronor, bara på den lilla affären. Så förvaltas svenska löntagares pensionspengar –uppmuntrat  av personer som Gyllenhammar!

Under Volvotiden ägnade Gyllenhammar alldeles för mycket av sin uppmärksamhet åt energipolitik, bostadsplattformar, livsmedel, läkemedel, fritidsprodukter och annat istället för kärnaffären. Jag är nog inte ensam om känslan av att hans personliga varumärke med tiden också kom att bli viktigare för honom än Volvos. Det bidrog till hans starka dragning till det politiska. Det förekom till och med spekulationer om att lansera honom som partiledare för Folkpartiet. Bo Ekman agerade kungamakare.

 

Gyllenhammar börjar spela bort personbilarna

Ganska snart efter Gyllenhammars tillträde år 1971 började problemen hopa sig inom personvagnsrörelsen och kvaliteten rasade på bilarna. Jag blev själv ögonvittne till hur det kunde komma ut bilar ur produktionen, som såg ut som dåligt reparerade krockbilar. Mitt i alla dessa problem köpte Volvo år 1972 holländska DAF:s personbilsdivision. De hade utvecklat ett steglöst automatiskt drivsystem med hjälp av en kilrem, som den otekniske Gyllenhammar trodde var ett kap. Han lär ha beskrivit det som ”Volvos bästa affär”. Det var dock mest skräp och början på en lång rad av nya drifts- och kvalitetsproblem. Dessa förföljde Volvo under många år tills man slutligen tvingades ge upp och överge systemet som av företagshumorn döpts till Rembrandt – en tavla från Holland!

Trots enorma egna problem med personbilarna försökte Gyllenhammar ta över Saabs personbilsverksamhet 1977. Wallenbergarna såg i hans expansionslust ett gyllene tillfälle att bli av med sina personbilar som aldrig lyckats tjäna några pengar. Som tur var för Volvo så sprack även den affären. De helt olika företagskulturerna hade krockat direkt.

Som chef för redan tidigare problemtyngda Volvo Personvagnar hade Gyllenhammar satt playboyen Robert Dethorey, som inte var uppgiften vuxen. Gyllenhammar väntade tyvärr ända till 1978 med att entlediga honom. I hans ställe sattes då den mer erfarna Volvomannen Håkan Frisinger, enligt uppgift efter övertalning av Gunnar Engellau. Frisinger fick ganska snabbt ordning på personbilarna. Och lönsamheten förbättrades dramatiskt. Det var tyvärr alldeles för sent, BMW var nu med sin större hemmamarknad ikapp.

På lastvagnssidan ärvde som tur var Gyllenhammar sin svärfars gamla medarbetare Lars Malmros som ansvarig. Han skötte den affären klanderfritt, tills han 1976 efterträddes av Sten Langenius, som sedan fortsatte att sköta verksamheten med framgång i 18 år. Langenius var visserligen inte bilman, men i gengälld hade han skolats inom IBM som på den tiden var plantskola för en rad skickliga företagsledare. Under hans tid på VD-stolen erövrade Volvo utmärkelsen Truck of the year vid inte mindre än fyra tillfällen. Även den framgångsrika chefen för Volvos marknadsbolag i Nordamerika, Björn Ahlström, hade en gång rekryterats från IBM. Lars Malmros fanns med sitt gedigna lastvagnskunnande kvar i Volvoledningen som vice VD.

Frisinger blev senare VD för hela Volvo när Gyllenhammar utsågs till arbetande ordförande efter att Anders Wall valt att lämna ordförandeposten. I samband med den så kallade Leo-skandalen uppstod en tvist med Frisinger som slutade med att han sa upp sig. En bidragande orsak till konflikten var sannolikt att Frisinger med sin gedigna bilkunskap var betydligt populärare inom Volvo, än vad den mer okunnige och vidlyftige Gyllenhammar var, vilket inte passade den senares stora ego.

Frisinger efterträddes år 1987 av den gamla Volvomannen Gunnar L. Johansson som satt i tre år. Han efterträdas år1990 av Christer Zetterberg som även tog över rollen som koncernchef. På vilka grunder Zetterberg rekryterats till Volvojobbet är höljt i dunkel. Han hade tidigare varit chef för ett skogsbolag och en bank, med blandad framgång. Zetterberg klarade av att samverka med Gyllenhammar i två år och efterträddes sedan av Procordiachefen Sören Gyll. Karusellen på VD-stolen i Volvo tydde på att det med tiden blev allt svårare för folket i Volvos högsta ledning att samarbeta med den egocentrerade högste chefen.

När Gyllenhammar tillträdde jobbet på Volvo 1971 efter sin svärfar hade personvagnsaffären ett försprång framför tyska BMW, tack vare Engellaus tidigare stora framgång i USA. Med sin större hemmamarknad i kombination med schabblandet i Volvoledningen och bristande uppmärksamhet på kärnaffären, kunde BMW lätt komma ikapp och gå förbi Volvo PV. BMW:s börsvärde är idag cirka 400 miljarder kronor och man säljer tre gånger så många bilar. När Volvo Personvagnar såldes till Ford fick man bara 55 miljarder (om man räknar in värdet av den betydande kassa som skickades med) och när Ford häromåret sålde personvagnarna vidare till kinesiska Geely var priset futtiga 10 miljarder kronor. Detta är ett perspektiv som man dessvärre måste ha, när man bedömer Gyllenhammars insatser som Volvochef.

Volvoaktien utvecklades 40 procent sämre än index under Gyllenhammars tid som chef.

 

Exit Gyllenhammar femton år för sent

Det faktum att juristen Gyllenhammar saknade nödvändig erfarenhet och kompetens för att snabbt kunna sätta sig in i Volvos kärnaffär och hans starka prioritering av politik och vild diversifiering utanför kärnaffären, har sannolikt kostat Sverige och Volvos aktieägare mycket stora värden. Att han dessutom var starkt influerad av tidens allt mer industrifientliga tänkande bidrog till detta.

Det som slutligen satte punkt för hans tid som Volvochef, var en typisk Gyllenhammaraffär. Han förhandlade 1993 fram ett fusionsavtal mellan det av franska staten kontrollerade Renault och Volvo, som gav honom själv en mycket speciell ställning och franska staten erbjöds en gyllene aktie med utslagsröst, vilket Gyllenhammar inte öppet redovisade. Hur han kunde tro att ett samgående med statliga Renault med ett skralt varumärke skulle befrämja Volvos utveckling begriper jag inte.

Renault-affären blev för mycket för Volvos luttrade aktieägare och styrelse. Gyllenhammar tvingades lämna ordförandeskapet i Volvo i december 1993, fem dagar före en extrautsatt bolagsstämma. Till ny ordförande utsågs ABB-mannen Bert-Olof Svanholm medan Gyll satt kvar som VD. Inte heller de med någon erfarenhet från bilbranschen. Bilkunnandet representerades av Håkan Frisinger som återkom genom en plats i styrelsen. Han blev fyra år senare ordförande efter Svanholms bortgång.

Sören Gylls tillträde som Volvochef markerade en återgång till kärnverksamheten. Volvo sålde ut sitt ägande i andra verksamheter. År 1995 såldes Pharmacia till amerikanska Upjohn och man bildade Pharmacia & Upjohn där Gyll förhandlade till sig styrelseordförandeposten. Den affären behandlas i avsnittet om Pharmacia. Gyll avgick år 1997 som VD för Volvo och efterträddes då av den tidigare Electroluxchefen Leif Johansson från Wallenberglägret.

Visserligen hade personvagnsaffären ryckts upp och bilarnas kvalitet var återigen god, men lönsamheten var för svag. Den ofta alltför försiktige Leif Johansson och styrelsen bedömde att man inte skulle klara av att finansiera den nödvändiga utvecklingen av nästa personbilsgeneration. Beslutet blev istället att ge upp och sälja Volvo Personvagnar till Ford Motor Company i USA år 1999.

Ford skulle visa sig vara en ägare som hade stora egna problem, det var som att sätta en blind att leda en döv. Fords svårigheter ledde till att man senare tvingades att fokusera och avyttra grenar av verksamheten. Det ledde till att man redan år 2010 sålde Volvo Personvagnar vidare till ett kinesiskt konsortium med kinesiska bilföretaget Geely som majoritetspartner.

Kvar i svenska AB Volvo blev anläggningsmaskiner, bussar, lastbilar, motorer och komponenter till flygmotorer. Volvo hade redan år 1981 köpt den amerikanska lastbilstillverkaren White. Under Leif Johanssons ledning fortsatte man att köpa upp flera konkurrenter som Renault Trucks med dotterbolaget Mack Trucks och Nissan Diesel med en ägarandel i kinesiska Dongfeng, där Volvo under år 2013 ökade sin ägarandel till 45 procent . År 2008 slöt man även avtal med indiska fordonstillverkaren Eicher Motors. Alla förvärven låg inom Volvos kärnaffär tunga fordon. Den nya strategin kontrasterar starkt mot den som tidigare tillämpats. Koncentrationen till kärnaffären beseglades när Volvo Flygmotor såldes till brittiska GKN Aerospace år 2012.

Hur länge kineserna kommer att behålla Volvo Personvagnars huvudkontor i Sverige tillsammans med huvuddelen av utvecklingen är skrivet i stjärnorna. De signaler som kommer från Volvofolket är trots allt ganska positiva. Kineserna har med sitt Volvoförvärv köpt en billig inträdesbiljett till europeisk bilindustri och kan från den positionen komma åt det viktiga bilkunnande som finns i Europa.

Ett problem som man lätt kan förutse är att kineserna knappast låter sig styras av den politiska tidsandan i Sverige. Det är nämligen inga små enkla folkbilar man vill få ut från Volvo, utan lyxbilar som kan ta upp kampen med märken som Mercedes, BMW och Audi. Det är symtomatiskt att den första nyutvecklade bil man lanserar är en stor lyxig SUV. Till chef för Volvo Personvagnar utsågs år 2012 den erkänt kompetenta bilmannen Håkan Samuelsson med ett förflutet i Scania och i tyska MAN.

Från Gyllenhammar till Håkansson.